日前，创维数码控股有限公司发布公告称，由于手机业务表现欠佳，董事会决定创维移动80%的股权以2元的价格转给宝易通讯和亮成集团。而在此之前，也有一些国产手机“出手”的事情发生。民族品牌手机如何突破发展瓶颈？许多人对此积极建言献策。以下选编的几篇文章，不能说都是真知灼见，但许多切实可行的方法还是值得生产企业借鉴。 “寒冬说”是以偏概全 ●北京 胡立彪 把创维及其他一些国产手机品牌的退市、转让或倒闭等现象视为中国手机产业面临困境的表现和证据，是一种并不准确的看法，而借此再次搅动“寒冬说”或“夕阳论”，则更会犯以偏概全的错误。 习惯于批评国产手机的人，似乎向来不愁找不到由头，而一些国产手机又似乎很是配合，隔三差五搞出点事来。就在“寒冬说”渐成气候的当口，上个月底，创维宣布以1元人民币和1元港币的象征性价格出售其8成手机业务，来了一个“曲线退市”。创维退市已够悲凉，却还要无奈地躺到批评者的砧板之上，任其剖割一些时日。 除了部分国产手机厂商接连退市，以及一些时常进入媒体和公众视野的知名国产手机品牌市场表现一直不佳这些现象，能够为“寒冬”、“夕阳”论调提供论据支撑的，还有所谓国产手机市场占有率逐年下降的一些统计数据，比如，有数据说，目前国产手机的实际份额不会超过20%。事实真是这样吗？ 在前不久召开的2008国际手机供应链高层峰会上，工业和信息部一位负责人曾透露过这样一些信息：原信产部的统计数据显示，2007年该部共发出2366款机型的入网许可，这意味着必然有2366款手机在这一年获得内销资格；另外，去年共发放了2.6亿枚网标，其中国产手机共获1.4亿枚，国外厂商为1.2亿枚。这些数据虽并不能代表国内手机市场的实际销量，但基本上可以反映出国内和国外两个手机阵营的市场占有率。与此同时，国内上游手机设计公司的统计报告也佐证了这种市场表现。据了解，目前国内大部分设计公司的工作是在芯片上整合各类元器件进行加工，并出售给手机品牌，而从去年这些设计公司的出货量来看，国产手机的份额已超过了洋品牌。 显然，上文国产手机20%的份额之说是缺乏依据的，因而一些人对国产手机没有信心，产生悲观情绪，当然也就没有什么道理了。事实上，这种情绪的产生，根源在于长期以来这些人对国内手机市场存在一种一叶障目式的误读。在谈及传统意义上的国产手机时，人们很容易把目光集中到夏新、TCL、康佳、联想等这些具有上市背景和庞大集团体系的大品牌身上，总是以它们为手机行业的标杆，然而这些大品牌的表现却往往不能令人满意。而事实上，这些品牌厂商的总体出货量在整个国产手机中只占很小一部分，它们就算全部亏损，也不足以说明国产手机处于“寒冬”。 与传统国产手机大鳄们的不佳表现形成鲜明对比的，是那些数量众多且一直充当着国产手机销量主体的新生代及并不知名的小品牌。天宇朗通、金立、国虹等这些后起之秀从进入行业的第一天起就把产品结构、费用控制、渠道优势作为核心竞争力，并不断通过技术创新壮大自己的力量，逐渐登上舞台，形成一支集团军，开始与传统国内大品牌甚至国外品牌抗衡。人们只有把注意力转移到这些国产新势力的身上，才能真正看清国产手机的现实，也才能真正感受到一股清新而强劲的春天的气息。 因此有人说，把国产手机看作一个整体，而不是只盯着那些尾大不掉、运营吃力的老品牌，你就会发现，向上是主旋律。即使如此，我们还是要对国内手机产业的现实进行深刻的反思，毕竟，像创维这样以2元出售自己的手机业务，对国产手机产业的发展还是有着一种苦涩的象征意味的，而其他国产老品牌经营困难的状况，也总是能够让人听得到一些不和谐的杂音。 目前，我国有上百家手机制造商，其中，有年销售额近67亿元的老牌手机制造商波导股份，也有掌握领先技术的新手机制造商。面对手机3G时代的到来，国产手机业将出现兼并重组浪潮，具有生产规模的手机制造商与掌握领先技术的手机制造商之间将发生兼并重组，因为只有领先技术与规模生产融合起来，国产手机业才能在困境中突围，才能迎来一个真正属于我们自己的春天。 这是一种机会储蓄 ●河北 靳选东 创维出让手机部门给我们的启示在于，对于在不确定环境下所采取的正当市场策略，既要坚持，也要思变。坚持就是精耕细作，不坚持，会杂草丛生，种不出好庄稼。思变就是“长期跟进，弹性投入”，这是一种储蓄，一种机会储蓄，可以在遭受不可抗力的时候免受覆灭之灾，可以以不变应万变。 最近创维公开作出这样一个决定，出售创维移动业务，这样创维移动将不再是创维数码的附属公司，创维手机品牌和商标将被授权无偿使用5年。不少人在讨论这一事件本身时，都以“壮士断臂”求生或解困分析，然而笔者却认为，这是在不确定市场环境下的一种选择性战略防御。 首先我们先看一下不确定的市场环境，时下由于受国内手机业竞争环境影响，坚持还是退出？一直是最近一段时间品牌手机企业面临的选择。就继续在市场上“抗战”的品牌企业而言，越来越难敌“山寨机”的泛滥。据不完全统计，2007年国内“山寨机”的销量多达1.5亿部。这个数量几乎与品牌机销量相当。“山寨机”在生产成本、营销成本上优势明显，逃避政府税收管理，其产品价格让品牌手机不堪一击。面对如此强大的市场冲击，大企业不敌“山寨机”，又无力改变市场不良竞争状况，退出有可能成为一种被迫的出路。尤其在今年3月和创维一脉相承的联想的“曲线撤离”，可以视为避免上市公司财务报表继续受到手机市场的伤害，同时保持对被售手机业务的适当控制力的一条思路。 其次就创维而言，实施的是一个动态营销策略，所谓动态营销，就是要根据市场中各种要素的变化，不断地调整营销思路，改进营销措施，使营销活动动态地适应市场变化。以象征性的两元钱卖掉手机公司八成股权，这不只是断臂、断腕求得再生，事实上这是抛弃自己包袱的最好战略，保留有自已20%的股份就是明理。不是有人说过，最好的防御战略，就是勇于攻击自己。攻击自己也许会牺牲短期利润，但能保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因为这是任何营销战争中最基本的武器。 第三再说一下战略防御性选择。此次接手方是两家名不见经传的公司宝易通讯和亮成集团。以1元人民币和1元港币接盘股权的宝易通讯和亮成集团，前者是创维移动的一家供应商及债权人，后者是宝易通讯的关联公司。据称，此次股权交易属于欠债还钱，是一种债转股交易方式。创维移动一共欠下了供应商大约1亿多元货款。为避免因手机业务而产生的财务及营运风险，创维数码不得不低价出售股权。股权变更后，创维手机在市场上依然存在。这场充满“还债”意味的交易，我们不能确定这些费用的分配哪些是合理的，或者是最优化的一个组合。业内有兴趣接盘的不在少数，此次股权转让给创维带来的就是防御和负责的态度。三个好处看得见 ●湖北 彭北异 创维甩掉手机业务有三个好处：一可以专心致力于自己的主业，二可以盘活资金存量，三可以使股东多元化。 一则，甩掉手机业务这个包袱，可以专心致力于自己的主业。创维的主业就是电视，因此创维的目标，应当努力把自己的主业做大做强，让全中国的人、全世界的人一想到电视就想到创维，一想到创维就知道是做电视的，就像人们一想到松下就想到是做电器的，一想到本田就想到是做汽车的一样，而不能齐头并进。虽然，企业的多元化发展是个方向，是大势所趋，但是多元化还是有主有次，还是要把主业做强，而不是把多元化做强。尤其是在当前国产品牌竞争日益激烈，国外品牌又向国内市场大肆“倾销”的情况下，低价转让手机业务，才能保证集中精力专攻自己的优势项目。 二则，可以盘活资金存量。虽然以前创维手机也提出要做大，但是为了保证核心主业———彩电业，在资金的投入上始终不大，这也在一定程度上制约了手机业务的发展。要做大，就一定要有投入。但目前在整个彩电业利润摊薄的情况下，想让创维集团继续为手机部门输血，无疑很难做到。此次宝易通讯和亮成集团虽然只以象征性的“1元加1港元”的价格获得了创维移动80%的股权，但是却承接了创维移动的所有债务，而且宝易通讯和亮成集团还将根据创维移动通信营运所需，最少向其注资5000万元人民币，其接盘和运营创维移动的代价其实超过1.2亿港元，这对创维手机今后的发展是非常重要和有利的。 三则，引入宝易通讯和亮成集团后，由于他们原来就是从事手机经销的，在手机领域的资源积累很多，可以使股东多元化，从而为创维手机的东山再起创造条件。近亲复制加重风险 ● 湖南 娄义华 多元化产业在子产业运营中，必须考虑整体运作投资，以及市场突变的应急资金，不然，懵懂入市，只会撞得头破血流。 如创维手机一样，我国部分手机厂商多数是多元化企业，其主导产业是其他电子产品，创维、夏新、熊猫主业是电视，联想是电脑。而其他的厂商也并非单一型产业。多元化产业可以抗拒风险，同时也可能产生风险，风险与机遇并存。在纷纷倒下的手机生产企业中，未做到专注势必是失败的原因之一。多元化产业中，一个子产业掉队，无形中就会拖累主导产业。在抗风险能力范围内还可以抵御，长期不能自己造血，肯定会给主导产业带来危机，这是多元化产业必须考虑的问题。在子产业运营中，必须考虑整体运作投资，以及市场突变的应急资金，都是投资者需要提前调研，拿出可行性分析报告的，不然，懵懂入市，只会撞得头破血流。 在面对强大的国际手机品牌时，科研开发能力、技术力量尤显重要。手机是时尚、易耗品，在更换频率不断提高时，必须以快速的开发能力、庞大的技术队伍来做支撑和保障，来应对瞬息万变的市场需求。在层出不穷地更换式样时，消费者关注的品质也很重要，如何在快节奏的变换当中保证质量始终如一，是产品生存和竞争的命门。一些国产手机昙花一现，表现出来的质量不稳定，科研开发滞后也是一个重要原因。 家电企业实施多元化战略是业内常态，由薄利向高盈利项目进军符合企业的利益需求。不过，类似于创维在移动通信行业没有资源积累导致失败，这其中涉及到主管产业的资源、市场资源、市场开发资源3大块。许多多元化产业集团旗下的手机业务，表面看是相近的产业，但进入市场以后就千差万别，其市场领域也相差千里。与手机主导产业的强势品牌争夺市场，肯定要付出代价。在营运手机产业时，市场开发费用远远大于生产投资，一部手机的市场推广成本要比技术和生产成本大3~5倍，或者更多。“创维与其余‘半路出家’的手机制造商很相似，都想依靠自己在传统领域内的品牌和渠道优势，在移动终端领域进行复制，但到目前为止，好像还没有成功的例子。”业内人士表示。营销瓶颈本质追问 ●北京 杨建中 创维手机振兴，必须突破一揽子营销瓶颈，如戒除“生产导向”观念，网罗营销人才，整合营销策略，解决营销动力不足等问题。 早在2005年5月，创维通过监管部门的审批拿到手机生产“牌照”时，曾宣布营销策略，斥资10亿元进入手机市场，准备启动“飞豹”计划：手机年产销量100万台，3年内问鼎五甲。当时成为国产手机一线品牌的豪言犹在耳边，为什么今年会出现“2元钱出售手机部门”惨败案例，这不由人唏嘘再三。难不成是创维数码遇到营销瓶颈？ 当时创维高层宣称，将凭借出口海外市场的优势，迅速追赶传统国产手机巨头。当然，这也是创维旗下其余业务的发迹之路。然而这样的3年过去了，到第四个年头，战略节点出现转移，四成骨干流失，创维与许多“半路出家”的手机制造商很相似地复制了，自己也“半路出家”了。 分析原因，这里有国内手机业大环境的因素，比如竞争惨烈、“黑手机”的逼迫以及缺乏核心技术等等，但也不乏创维自身的原因。创维高层对手机行业的认识不够，人才流失，缺乏把握能力，产品线单一，导致出现营销瓶颈也是重要原因。 这种营销瓶颈首先体现在严重滞后的观念。营销本身是创意产业，中庸之道一定会影响决策，束缚手脚。营销观念停留在“生产导向”上，重生产，轻营销。当戒之。 营销瓶颈，还体现在营销人才的缺乏，“骨干管理团队前前后后流失了4拨人马。”据创维公司的一位人士表示，最早在2005年拿到手机“牌照”之初，一些海外市场骨干人员便离开了。而2006年初挖来的营销专家杨小溪也在短短5个月后离职。一年前，包括市场总监在内的多名高管也相继离职。 营销瓶颈还体现在营销策略失当，对于创维数码来说，彩电行业的经营本来就不轻松，被手机业务拖累，如同受困于两条艰苦的战线上。 营销瓶颈还体现在营销合作的缺乏和幼稚。营销并不是推销那么简单，是一个涉及多学科综合性极强的工作，在创维数码此次出售手机业务中也可以隐约看到。创维品牌和商标虽在市场上继续存在，创维手机的团队仍在创维移动工作，创维还持有创维移动２０％股权，但未来二三年内“东山再起”回购股份的成功率几近没有。 营销瓶颈还体现在营销动力不足。人们应该理解衡量与做出决定之间的关系，没有衡量就不能做出正确的决定。要预见到可能的市场对新产品的需求，我们要建立新的统计模型，这个模型必须是自己开发研究出来的。 因此，政府及手机产业管理部门很有必要就创维“似断非断”解脱目前困境事件作分析，突破手机产业的营销瓶颈，真正按照现代企业制度改革手机产业，以全新的理念和模式构建手机营销人才的支撑体系，利用营销前沿阵地和手机“集散地”效应，采取不同形式的错位经营、差异营销，实现双赢和多赢，把营销真正作为行业的战略节点来对待，突破瓶颈，实施品牌战略。 王建新 绘